威马汽车CEO沈晖:用产品思维重建管理

2016-11-04 / 上海

对于天生全球企业的CEO来说,市场、资本、人才和技术等问题已经不是核心问题,他们使命是重新整合资源,然后基于用户需求不断去创新。沈晖认为,天生全球企业家最重要的是两种能力:一是布局谋篇的能力,二是产品思维能力。

2015年,吉利控股集团前副总裁、沃尔沃汽车中国区前董事长沈晖注册了威马汽车技术有限公司(下称威马)、威马汽车技术有限公司上海分公司等3家创业企业。事实上,2015年年底,在欧洲一家基金的支持下,沈晖已经带领威马完成了企业的基础工作。威马是一家天生全球化的创业企业,致力于智能电动车的研发与制造,目标是整合全球资源,通过打造一个主流智能电动车品牌,改变人们的出行模式。

这项业务处于全球汽车产业大变革的风口,而沈晖也是全球汽车领域一位青年领军人物,他同样也面临巨大挑战:在美国的4大电动车品牌——FiskerCodaWheego和特斯拉当中,前3家先后以提交破产保护申请收场,而特斯拉在美国市场也只是一个有钱人的玩具。 新能源汽车如何跨越从高档玩具国民车之间的鸿沟?沈晖要站在全球汽车产业前沿解决这一问题,以下是沈晖的自述。

 

威马汽车创始人兼CEO  沈晖

沈晖出生和成长于中国。曾在中国、加拿大和美国等地学习、生活和工作,并长期在欧洲公司或美国公司欧洲分部工作。他39岁加盟吉利,带领团队完成中国汽车工业历史上最大海外并购吉利收购沃尔沃,并重组沃尔沃瑞典及美国董事会,主导沃尔沃在中国市场落地。沈晖帮助吉利5年内建成两座整车工厂、一座整车研发中心,年销售额从0增至1200亿元,使中国成为沃尔沃全球最大和最盈利的市场。2016年,沈晖创立了威马。


跨文化成长的CEO

莎士比亚说,一切的过去,皆为序幕。我在美国企业做过管理,在欧洲企业做过管理,在中国本土企业做过管理,在中国汽车行业,像我这样的人可能没有第二个。

我的跨文化生活从小就开始了,我生在上海,由于父母调到广东去工作,很小的时候我就在上海和广州两地生活,上海人讲面子,追求高大上;广东人讲里子,追求实际。我的思维系统很自然地融合了这两种截然不同的文化特质,积淀了开放、包容的性格。

我在美国加州大学洛杉矶分校(UCLA)成长为一个黄皮肤的全球人,该校以国际化著称,同学来自世界各国,奇奇怪怪的人比比皆是,开放、自由、鼓励个性,研究生毕业后顺理成章选择大公司工作,融入美国主流社会。

与很多外企高管不同,我的管理生涯起步于美国,管理的第一个团队也都是美国人。很多朋友认为我一定是个习惯听命于流程的职业经理人,事实完全相反。虽然一直在国际大公司工作,但我不是一个喜欢按流程办事的人。也有幸运的因素,我的第一个美国老板是个英国人,他生在南非,讨了个德国老婆,然后跑到美国公司做事。他对我的管理从不死板,大多时候是问我有什么问题没有,然后就是激励。他让我知道领导与管理的区别,我后来的管理风格基本和他一样。

全球维度布局谋篇

我这一代汽车人赶上了一个机遇,创业从起步期就有条件实现全球化,正在涌起的全球化浪潮是上天赐给我们的机遇。要想真正抓住这个机遇,需要CEO们具有全新的经营管理思维。因为对于天生全球企业的CEO来说,市场、资本、人才和技术等问题已经不是核心问题,这些要素清晰地分布在全球各领域,我们的使命是重新整合资源,然后基于用户需求不断去创新。所以,我认为天生全球企业家最重要的是两种能力:一是布局谋篇的能力,二是产品思维能力。

要想做好布局谋篇,核心是站在全球维度上解决所处领域的不平衡问题。

首先,技术在全球的分布不平衡。每个国家都有不同的专长。拿整车行业来说,德国整车技术最强,美国的智能化软件最强,中国的优势体现在流程管理的效率方面,中国工人的纪律性很强。基于这个不平衡,做能力组合是要从全球维度上汇聚强项。

其次,市场不平衡。在互联网诞生前,全球市场是很分裂的,有了互联网,信息流通瞬间完成,市场之间影响越来越大。所以现在做产品,从设计的第一款产品开始,就要基于全球做市场组合,比如我们设计一款产品,计划先上中国市场,但同时在设计上要预留多种可能性,将来即便去德国或者美国,也要确保其优势。

其三,发展水平不平衡。它会导致很多要素波动,最常见的就是汇率,这就要求你在全球市场做布局的时候,基于风险对冲做布局,规避掉不确定性的风险。以前都是企业进入成熟阶段才考虑这个,现在从创业阶段就要考虑。

拿我现在做的威马来说,创业之前,布局谋篇就已经完成了,融资方面,我们选择了一家外资常青基金,宁缺勿滥。我的要求是,要着眼于长期,放手让管理团队基于长期战略去做,然后是策略定位、资源组合、团队组建以及管理体系等等,都是基于全球化维度而设计。

产品决定一切

布局谋篇之后,只须有序执行,我全部心思都花在产品布局和团队建设上。我始终认为,我们的首要挑战既不来自资源不足,也不来自竞争对手,而是时间挑战。我们始终追求的是,用快的速度、最高效地管理做出满足用户需求的创新产品。

威马汽车的战略是调动全球资源,从打造一台基于中国市场的主流智能电动车入手,改变人们的出行模式。这意味着我们跟很多竞争对手最大的区别是,我们要做一台大部分消费者能买得起的电动车,然后再延伸出生态。生态不是拼凑出来的,一定是先有一个把消费者体验做到独一无二的产品之后才能形成生态。

为什么我们要从中国市场入手呢?因为站在全球的高度,我们看到了一个机遇窗口。2015年,中国电动车销售24.7万辆,同比增长了4倍,这个增长速度在全球是最高的。我们认为,中国电动车风口会赶在德国、美国之前敞开。

威马汽车的定位是电动智能化汽车。在电动化方面,中国肯定会走在德国前面,德国传统的发动机太强大了,转型很难;智能化方面,美国也开始筹划了,但还停留在蓝图阶段。所以威马汽车立志基于中国优势提早抢占这个风口。

现在全球市场已经打通,产品体验是成功的关键。把产品体验做好,品牌马上就会起来。我们预计,中国市场将在全球最早迎来智能电动车这个风口,威马首款汽车确定针对中国市场设计,我们预期美国市场会很快跟进,所以会在产品规划中为欧美市场需求预留空间,在产品开发阶段进行全球市场组合。另一方面,我们坚持自己制造,目标是用3-4年时间把车造出来,这是具有全球开创性的开发效率,特斯拉用了整整8年才完成。

用产品思维重建管理

威马汽车的管理原则是用产品思维构建统一的管理体系。既然是产品思维,就要把握做好汽车的3种关键能力,它们分别是标准能力检测能力整合能力,通常来说,这3种能力决定了一家汽车企业的强弱。

整合能力就是供应链管理,整合能力的关键是以你为主。显然,标准能力和检测能力是整合能力的前提,否则整合能力就是无源之水、无本之木。很多中国企业到欧美去收购、整合,结果却是被人家牵着鼻子走。明明是一个战略投资,最后变成了财务投资。为什么?就是因为缺乏整合能力。

我们正在经历的这波汽车变革浪潮,加上智能化,汽车产业链进一步变长。从制定标准到检测再到整合,这3种能力是一家汽车企业的核心管理逻辑。这个逻辑的实现,对企业内外部管理及整合的能力要求更高了。

具体而言,威马汽车的管理有4个与众不同的特点:

1. 产品规划由销售出身的人负责,而不是由工程师负责。威马汽车最早组建的就是设计团队和产品规划团队,它们是威马的核心团队,产品规划团队全是销售出身。这完全是基于用户导向而进行的组织设计,他们规划产品的惟一原则就是——消费者到底需不需要。

2. 核心团队3原则。一个汽车企业的CEO要管理内外部两个庞大的团队,团队对于汽车企业来说是命根子,整车企业不能靠几个核心人物,要靠一批人才行。我组建威马汽车有3个标准:一是全球视野,二是接中国地气,三是价值观要统一,做事风格比较类似。

3. CEO定位为乐队指挥。我把自己定位为乐队指挥,乐队成员分别是内部管理团队以及供应链体系。这种管理风格有一个前提条件,就是企业文化要求很高。文化往往来自企业基因,而创始人基因基本上就决定了企业基因。从威马汽车来看,它的企业基因包括尊重与合作;开放与平等;创新与灵活。

威马汽车团队中,70%80%来自整车行业,20%30%来自互联网。这两种文化经常有很强烈的碰撞。我们鼓励大家争论,目的是在建设性的冲突中实现创新,但整个过程强调平等和公平,争论之后决策,决策之后执行。不管是CEO还是一般员工,在观念上大家都是平等的。

4. 用合伙思维管理国际团队。所谓合伙思维,前提是要搞清楚对方真正需要什么。我的做法也很简单,就是向他们描述一个伟大的愿景,你要展现你的企业是志向远大的,你要让他们感到你独特的能力和价值。然后去激励他们,让他们感受到大家是一起去创造。如果你这样做,他们会感到你的理解,就会和你一条心。


  • 文章转载自《哈佛商业评论》
  • 沈晖 |口述 王丰 |采访整理 李剑 |编辑